Как тебе BackPack?
 

Абсолютная мотивация

Что такое абсолютная мотивация
Сотрудник может работать и быть эффективным в двух вариантах
Тактическая эффективность – это способность выполнять планы, соблюдать правила и следовать фреймворкам. Это ок, но не дает сверхрезультата.
Адаптивная эффективность – это умение отходить от намеченного. Именно эта эффективность заложена в наших ценностях и именно она дает решения out of the box.
Тактическая и адаптивная эффективности — полярные понятия, они существуют во взаимно напряженных отношениях
Абсолютная мотивация
движущая сила адаптивной эффективности, которая служит основным источником удовлетворенности клиентов. На нее влияют шесть показателей:
  • первые три – увеличивают мотивацию и адаптивную эффективность
  • последние три – ее снижают, это косвенные мотивы
Каждый мотив показывает определенные особенности ситуации сотрудника в компании, с каждым мотивом нужно работать с определенным экшн планом.

Мотивы есть двух видов:
Прямые мотивы – круто, они работают на человека и увеличивают его мотивацию. По этим показателям должны быть наивысшие оценки у сотрудника, если оценки низкие, то нужно сразу же отрабатывать боли.
Косвенные мотивы – не круто, они снижают мотивацию человека. Если по этим пунктам оценка от сотрудника высокая, то нужно сразу отрабатывать боли.
Прямые мотивы
Мотив игры
Что это: ощущение игры возникает, когда вы занимаетесь своим делом просто потому, что оно вам нравится. Сама работа становится для вас наградой. Ученые описывают такого рода мотивацию как «внутреннюю». Игра заставляет любить свои хобби. Многим удается обнаружить моменты игры и в работе, если она выполняется с радостью. В основе игры лежат любопытство и склонность к эксперименту. Мы инстинктивно ищем неиспробованные ранее возможности для игры. Мотив игры более значим, чем мотив цели.
Утверждение: Я работаю в Changellenge >>, потому что мне нравится моя работа

Ту ду: если мотив игры низкий, значит надо менять задачи человека, снимать с проектов или ротировать в другие направления.

Мотив цели
Что это: на работе вы испытываете мотивацию цели, если ваши ценности и убеждения стоят в одном ряду с результатами вашего труда. Работа может быть приятной, а может и не нравиться, но вы цените эффект от нее. Когда люди ясно понимают свои цели, то решают текущие задачи без дополнительного, подробного управления, справляясь с необходимостью эксперимента и адаптации. Мотив цели более значим, чем мотив самореализации.
Утверждение: Я работаю в Changellenge >>, потому что у моей работы есть важная цель

Ту ду: если у сотрудника низкий мотив цели, значит нужно проговорить с человеком зачем он работает, и какую ценность несет его работа для компании, дать ему признание. Проговорить миссию, ценность его проектов для людей, пройтись по PDP. Нужно отследить как давно ему был виден ощутимый результат его работы. Если значимого результата не было давно, значит нужно поменять человеку PDP, добиться таких формулировок по OKR, которые дают свободу действий. В краткосрочной перспективе нужно обеспечить человеку квин вин - какая-то маленькая задача, выполнение которой даст быстрый результат. Нужно похвалить человека.

Мотив самореализации
Что это: этот мотив отражает стремление человека к реализации своего потенциала. Он возникает, когда человек озабочен вторичным результатом (противопоставляя его прямому результату). При этом вторичный результат тоже попадает в прямое соотношение с его ценностями и убеждениями. Например, вы выполняете свою работу исходя из уверенности: однажды она даст вам то, что вы считаете важным. Скажем, вы служите помощником юриста или его секретарем, потому что эта должность поможет поступить в юридический колледж.
Утверждение: Я работаю в Changellenge >>, потому что моя работа помогает добиться личных целей

Ту ду: если это мотив низкий, то в целом это не плохо. Это не самый критичный показатель. В целом этот мотив напрямую связан с PDP, и тем, куда человек стремится в долгосрочной перспективе в своем профессиональном развитии. По идее у нас в компании с этим не должно быть проблем, но возможно человек просто не соотносит в долгую свою цель с компанией, тогда нужно связать ее с ростом внутри Changellenge >> через свободу.
Косвенные мотивы
Психологическая, или эмоциональная, напряженность
Что это: Первый тип косвенной мотивации возникает, если человека толкает на деятельность эмоциональная напряженность, например от разочарования, вины или стыда перед окружающими. Эти переживания связаны с нашими убеждениями (то есть с самовосприятием) и внешними факторами (мнениями других). Сама работа уже не оказывается первопричиной.
Утверждение: Я работаю в Changellenge >>, потому что, если я уйду, то расстроюсь сам или расстрою близких для меня людей

Ту ду: в целом для нашей команды высокое значение по этому показателю скорее норма, обычно психологический комфорт напрямую зависит от руководителя и окружающей человека команды. Если с этим пунктом есть проблемы, то нужно похвалить человека или подумать на тем, что не так в команде. Но обычно это показывает, что у человека близкие отношения внутри команды и есть много друзей, которых он боится потерять.

Экономические факторы
Что это: Вы испытываете давление экономических факторов, когда занимаетесь каким-то делом исключительно ради вознаграждения или чтобы избежать наказания. Этот мотив отделен от работы и вашей самоидентификации. Он часто проявляется в стремлении получить бонус или повышение, избежать увольнения или жесткого разноса гневного босса. Экономические факторы дают о себе знать и за пределами работы – в любом виде деятельности.
Утверждение: Я работаю в Changellenge >>, потому что если я уйду, то не смогу обеспечить себе привычный уровень жизни

Ту ду: в целом ничего, это не самый значимый показатель, но надо смотреть в контексте каждого человека

Инерция / Апатия
Что это: Из всех косвенных мотивов инерция – наименее прямой. В этом случае мотивация настолько далека от работы, что вообще трудно сказать, чем она подпитывается. Вы делаете свое дело просто потому, что делали его вчера.
Утверждение: Я не вижу никакой значимой причины работать в Changellenge >>

Ту ду: обычно, когда значение 4+, есть большой риск ухода человека. Помочь тут может либо ротация и полная смена функционала, либо case out.
Что делать?
  1. Сменить OKR + дать больше свободы
  2. Сменить функционал или сделать ротацию
  3. Сменить менеджера
  4. Разбавить функционал, дать успешный таск на квин вин
  5. Отправить в отпуск
  6. Устроить командные встречи
  7. Срочно поблагодарить и подбодрить
  8. Накормить/подарок/внимание
  9. Case out
Как считается уровень абсолютной мотивации
Сотрудник проходит опрос, где ему нужно оценить по 7 балльной шкале шесть утверждений, каждое из которых соотносится с определенным мотивом.

Уровень абсолютной мотивации замеряется по шкале от -100 до 100.
  • Все кейсы со значением ниже нуля требуют срочного вовлечения HRBP
  • Все кейсы ниже 20 (или с разницей больше -15) требуют очень оперативной отработки, иначе есть риск потерять человека.
  • Итоговое значение рассчитывается по формуле, где суммируются три прямых мотива и вычитаются три косвенных мотива.
  • При этом каждый мотив имеет коэффициент влияния, на который умножается значение: 10, 5 и 1,66 в зависимости от значимости фактора.
Формула
Мотив игры*10
+
Мотив цели*5
+
Мотив самореализации*1,66
-
Психологическая напряженность*1,66
-
-
Экономические факторы*5
-
Инерция*10
=
Уровень абсолютной мотивации
=
Key Results HR команды
1. 50 - минимально допустимое значение по нижнему квантилю 
2. Количество значений мотивации ниже 0 свести к нулю
3. 0% сотрудников работают по инерции (5+ баллов по последнему вопросу)
Сотрудник 1: его значение 57, это значит, что он замотивирован. По его ответам мы видим, что задачи ему в кайф (7 за первый вопрос), цель и самоактуализацию работа в компании ему обеспечивает (5). При этом у него высокая оценка за психологическую напряженность. Это скорее всего связано с привязанностью к команде (возможно у него много друзей на работе, с которыми он боится потерять связь, если уволится), что в данном случае не критично. Финансово у него все ок. Инерции не прослеживается.

Сотрудник 2: его значение -23. Это критично низкий показатель на основе которого можно сделать вывод, что сотрудник либо уже в процессе увольнения, либо собирается уходить и параллельно ищет другую работу, либо вот-вот начнет это делать. В данном примере сотруднику не нравятся задачи (2), при этом цель и самоактуализация на среднем уровне (5 и 4). Это дает возможность потенциально успешной ротации, после смены задач. Параллельно психологическая напряженность у него высокая - можно сделать предположение, что на работе у него есть друзья, мнение которых для него важно. Экономически все ок. При этом причины продолжать быть в компании он не видит. Следовательно, тут может сработать ротация с новым OKR, которые его задрайвят. Предоставить новый горизонт человеку нужно срочно.