Как тебе BackPack?
 
Факторы, которые могут повлиять на снижение мотивации:
Не нравятся условия
ЗП ниже, чем на рынке
ЗП не соответствует вложению
Сложности в команде
Нет эмоциональной привязки
Отсутствие роста
Много рутины
Нет подчиненных
Не нравится направление
Сложности с руководителем
Отсутствие понимания перспектив развития
Отсутствие возможности обучения
Переработки
Микроменеджмент
Недостаточно признания
Сильная усталость
Личные причины
Демотивация проходит в 3 этапа
1. Дистресс
Обычно не проявляется открыто. Заметить это помогут любые незначительные изменения в поведении или реакции. Этот этап сложен тем, что для понимания причины демотивации необходимо доверие со стороны сотрудника к HR или руководителю
Стресс - это естественная реакция нашего организма на внешние раздражители, который может перерасти в постоянное состояние и тогда он становится опасен для всего вашего здоровья и нормальной жизни. Стресс может быть двух видов: положительный (эустресс) и отрицательный (дистресс)

Эустресс - вызван положительными эмоциями (позитивный) и негативными событиями (мобилизующий).
В этом состоянии организм мобилизуется и концентрируется на выполнение задач. Он успешно справляется с поставленными задачами на работе и дома. Длительный негатив приводит к деструктивной форме.

Дистресс – вторая форма стресса. Истощает нервную систему и разрушает организм. Страдает умственная активность, наша работоспособность падает.
2. Открытое недовольство
Поиск работы уже начат. Сотрудник уже обновил свое резюме и, вероятно, проходит собеседования. Но это не повод согласовывать новую ставку. Сейчас тебе нужно незамедлительно назначить встречу, особенно, если ты заметил подобное поведение:
  • игнорирование замечаний или неотработку комментариев по качеству работы
  • снижение качества выполнения задач
  • общая отстраненность от команды/руководителя/подчиненного
  • нежелание выполнять задачи или брать новые
  • проявление агрессии или деструктивного поведения
  • частый пропуск командных встреч
  • потеря концентрации
  • возрастает количество ошибок, в том числе незначительных
  • жалобы
  • хроническая усталость
  • снижение дисциплины
3. Полное отчуждение
У сотрудника пропадает желание и интерес к задачам, инициатива, появляются частые конфликты с коллегами и общее недовольство ко всему происходящему. На этом этапе шанс отработки очень сильно снижается, так как внутри себя сотрудник, скорее всего, уже принял решение об уходе или уже успел пройти несколько собеседований/получить несколько офферов. В таких случаях он будет просить то, что компания просто не сможет ему дать. К сожалению, на этом этапе мы уже ничем не сможем помочь.
Первый этап сложен тем, что для понимания причины демотивации необходимо доверие со стороны сотрудника к HR или руководителю.
На третьем этапе шанс отработки очень сильно снижается, так как внутри себя сотрудник, скорее всего, уже принял решение об уходе или уже успел пройти несколько собеседований/получить несколько офферов. В таких случаях он будет просить то, что компания просто не сможет ему дать.
Инструменты оценки мотивации сотрудника
Для чего он нужен? Барометр помогает определить снижение мотивации на ранних этапах, особенно, если после отработки барометра за определенный месяц на следующий не произошло никаких изменений в оценках, либо они стали хуже.

Что замеряет? Данные барометра позволяют отслеживать интерес человека к задачам, отношения с командой и руководителем, а также мнение по поводу загрузки

Когда проводится? 1 раз в месяц

Что важно? На результаты барометра каждого сотрудника сильно влияет его эмоциональное состояние в моменте. Поэтому важно учитывать, вспоминать и проговаривать кейсы, которые повлияли на оценку.

Где узнать результаты? На синхроне с HRBP
Основные инструменты для определения демотивации
Барометр
Total motivation
Для чего он нужен? Total Motivation помогает определить абсолютную мотивацию, на которую влияют 6 показателей.

Что замеряет? Реальный интерес к задачам, понимает ли сотрудник ценность своей работы и позволяет ли она ему самореализовываться, а также эмоциональную и экономическую привязанность, а еще апатичность к работе.

Когда проводится? 1 раз в квартал

Что важно? Резкое снижение или даже рост могут указывать на то, что сотрудник демотивирован. В таких ситуациях важно оперативно принимать меры. Чтобы понять, как это сделать, читай дальше :)

Где узнать результаты? На синхроне с HRBP
Важно!
Необходимо провести встречу на ближайшем 1-1 или назначить встречу дополнительно, если ваш 1-1 прошел не так давно.
Если у вас уже проходили достаточно откровенные разговоры, то встречу ты сможешь провести самостоятельно.
Если у тебя никогда не было подобных кейсов или у вас низкий уровень доверия с сотрудником, попроси помощи у HRBP. Он проведен встречу либо самостоятельно, либо привлечет тебя на нее. Выделяем на разговор не менее 1–1,5 часов.
Проводим в формате стандартного 1−1 с предупреждением подчиненного заранее. Чтобы разговор был действительно эффективным, все вовлеченные должны подготовиться заранее. Демотивированному сотруднику нужно подготовить ответы на вопросы, а тебе — продумать все решения, которые ты готов предложить человеку, будь то ротация, смена задач или отпуск. При подготовке важно предусмотреть все возможные ответы на твои вопросы, которые ты направил сотруднику.
Во время разговора важно углубиться в суть вопроса (правило пяти почему и др) и получить конкретные ответы, если сотрудник увиливает от ответов, необходимо задать вопрос в других формулировках, либо сказать прямо, что нужен четкий ответ.
Как только ты заметил, что у человека в твоей команде снизилась мотивация, то необходимо провести мотивационный 1-1
Не спеши ставить испытательный срок
Опционально
Сотрудник
Руководитель
HRBP
TL/Director
Вовлеченные во встречу
  • ответы на все заданные им вопросы
  • понимание реальной причины демотивации
  • примерное или готовое решение
  • понимание, что его выслушали
  • примерные или конкретные сроки вынесения решения или четкое понимание предложения и сроков реализации
По итогам встречи должно быть:
У руководителя
У сотрудника
Как менеджеру вести себя на 1-1
  • Говори и слушай так, как если бы этот разговор был самым важным из всех, какие ты когда-либо вел или будешь вести.
  • Участвуй в беседе так, как если бы она была самой важной. На самом деле она таковой и является.
  • Выяви реальные препятствия, стоящие на вашем пути и затем устраняй их.
  • Избегай разглагольствования в течение большей части разговора. Удержаться просто. Задавай вопросы по-настоящему, а потом слушай ответы. Пока говоришь ты, тебе не узнать ничего нового, того, что ты еще не знаешь.
  • Важно вовлекать собеседника все глубже в обсуждение поставленного вопроса до тех пор, пока не дойдете до корня
  • Важно поддержание зрительного контакта
  • Важно одобрительно кивать и издавать звуки поддержки, указывающие на сочувствие, сопереживание собеседнику
  • Ты не даешь советов даже тогда, когда решения кажутся очевидными
Вопросы на дальнейшее развитие
  1. Как себя чувствуешь?
Задачи
  1. Нравится:
  2. Не нравится:
  3. Что интересно (в рамках всей компании):
  4. Что интересно (в рамках департамента):
Развитие
  1. Как я вижу свое развитие (в идеальном мире):
Не хватает
  1. от руководителя:
  2. от компании:
  3. от команды:
  4. Что хорошо?
  5. Что бы ты хотел сделать, будь у тебя больше времени?
Копаем еще глубже уже в процессе разговора
  1. Чем мне нравится заниматься? К чему у меня лежит сердце?
  2. В чем мое призвание?
  3. А стоят ли того мои личные затраты?
  4. В полной ли мере я реализую мои возможности? (Если нет, то что мешает и что изменит это)
  5. В полной ли мере я развил мои способности? (Если нет, то что мешает и что изменит это)
  6. Имеет ли моя нынешняя работа ценность и приносит ли она мне удовлетворение? 
  7. Какие неудовлетворенные потребности движут мной и побуждают меня к их удовлетворению?
  8. Что происходило в те моменты, когда я не выполнял свою работу идеально?
  9. Какое значение имеет моя работа?
  10. Как мой образ жизни повлиял на мою работу в этом месяце?
  11. Что меня останавливает?
  12. Что я сделал в этом месяце, чтобы выйти из своей зоны комфорта?
  13. Что было моим профессиональным достижением в этом месяце?
Человек сам пришел с проблемой, либо вы определили ее вместе
  1. Что происходит? (в случае демотивации)
  2. Как долго это происходит?
  3. Как эта ситуация сказывается на тебе в настоящее время? На ком и на чем (помимо тебя) она отражается? Какие чувства ты испытываешь, думая о воздействии обозначенной проблемы?
  4. Каковы будут последствия в том случае, если ничего не изменится? Что  ты сам чувствуешь, поразмыслив над возможными последствиями?
  5. Какова твоя роль в том, что эта ситуация произошла? (при ответе не знаю, уточнить “А что было бы, если бы ты знал?”)
  6. Какой исход ты считаешь идеальным? Какую разницу создаст решение этого вопроса? Что ты сам чувствуешь, когда размышляешь об открывающихся возможностях?
  7. Какие из выполняемых тобой обязанностей ты бы хотел перестать выполнять или делегировать их другому человеку?
  8. Что угрожает твоему душевному спокойствию? Твой самореализации?
  9.  Какой цели я хочу достичь в следующем месяце/до следующего 1-1/до следующего 360?
  10. Что я узнал о себе в этом месяце?
Для понимания реальности сотрудника
Попроси сотрудника к вашему следующему 1-1 подготовить ответы на следующие вопросы (не менее 3х пунктов по каждому вопросу):

Официальные истины на моей работе (то, что принято в моей компании):
-
-
-

Суровая реальность моей работы (что есть в действительности и как я к этому отношусь):
-
-
-

Stretching - упражнение на проработку мотивации
По итогу мы будем понимать, сможем ли отработать демотивацию в достаточной мере. Высока вероятность, что если сотрудник уже для себя решил, что будет уходить, упражнение будет бесполезным, так как он сам будет завышать планку до невыполнимого уровня, особенно если человек работает больше 2-3 лет
X
Y
Z
Например, это может быть зп, руководитель и задачи. Значит прописываем рядом с треугольником ЗП - 60к со следующего 360, Экспертный руководитель, который делится своим опытом на каждом 1-1 и задачи на развитие сайта (важно понимать в измеримых показателях и знать детально ожидания человека)
Далее начинаем отсекать по одному фактору линией для наглядности с усилением двух других факторов
X
Y
Z
X
Y
Z
X
Y
Z
Например, давай представим, что мы можем дать тебе экспертного руководителя и возможность раз в полгода проходить обучение/привлекать стороннего консультанта и ты будешь заниматься сайтом и сможешь предлагать свои идеи для улучшения, но при этом, твоя зарплата останется на том же уровне, что и сейчас. Что ты будешь чувствовать?
Записываем ответ в формате:
3. Отсечение задач
Имя сотрудника: его ответ
  1. Отсечение зп
Имя сотрудника: его ответ
2. Отсечение руководителя
Имя сотрудника: его ответ
4. Совокупность всех факторов
Имя сотрудника: его ответ
Важно проводить это упражнение в конце разговора, когда доверие достигло самой высокой точки и учитывать эмоциональное состояние сотрудника в моменте. Просим выделить человека 3 важных фактора для него (глобально или точечно), которые могут включать что угодно, включая зп, задачи, внешние факторы и тд. Далее важно разобрать, что эти факторы включают в себя (сделать подробное описание на 2-5 предложений, которое не вызовет у вас вопросов потом и даст возможность для грамотного маневра) - прописываем все в файле, который видит сотрудник. Далее рисуем треугольник и располагаем факторы по трем углам
Что делать
с полученными ответами
Важно записывать все, что говорит сотрудник, чтобы была возможность проанализировать все ответы и принять решение. Возможно, решение придет в процессе и изменения даже не нужно будет согласовывать, тогда стоит озвучить решение сотруднику сразу на встрече.
Если возникают сложности с принятием решения или анализом ответов, то стоит обратиться к своему руководителю и привлечь HRBP.
Простые решения, которые могут поправить демотивацию:
Причина: несоответствие ожиданий реальности
Решение: четкое проговаривание ожиданий от сотрудника при найме и в процессе онбординга

Причина: нереализация своих навыков
Решение: постановка задач, позволяющих раскрыть потенциал и задействовать проработку неключевых навыком

Причина: непринятие инициатив
Решение: прислушиваться к идеям и объяснять, почему та или иная идея не подходят для реализации/неподходящий срок для реализации

Причина: я не чувствую себя частью команды
Решение: для региональных - привоз или вовлечение в онлайн активности, для Москвы - вовлечение в тусовки в офисе и во вне, а также более частые командные встречи. Это могут быть неформальные встречи или проведение мероприятий для развития навыков команды

Причина: не достигает результатов/отсутствие роста
Решение: краткосрочные задачи с быстрым результатом или дополнительные задачи, которые интересны сотруднику, если они не повлияют на общую эффективность

Причина: отсутствие признания
Решение: обращать внимание не только на крупные достижения, но и благодарить сотрудника (при всей команде или лично, зависит от потребности) и отмечать небольшие достижения, части задач

Перед и после 1−1 важно задать себе эти вопросы, чтобы понять, насколько ты действительно вкладываешься в команду и насколько качественно проводишь встречи